A finales de agosto, en Lombard, en las afueras de Chicago, los responsables de comercio electrónico de cadenas alimentarias estadounidenses se reunieron durante tres días para hablar de sus proyectos. Probablemente no estuviste allí, pero vale la pena echarle un vistazo al resumen: al ser preguntados al inicio del evento, situaron la inteligencia artificial y la automatización a la cabeza de sus prioridades para los próximos doce meses, por delante de la fidelización y la personalización. Pero lo más interesante es cómo piensan llevarlo a cabo, y todo se resume en dos decisiones asumidas públicamente.
«Vendemos la compra»: por qué Hy-Vee y Raley's se niegan a considerar el comercio electrónico como un negocio independiente
El primer día de la conferencia, Dan Gubbins, vicepresidente de comercio electrónico de Hy-Vee, y Zac Wilson, director ejecutivo de comercio digital de Raley's, describieron el mismo enfoque. En Hy-Vee, este enfoque consiste en integrar el comercio electrónico en las decisiones estratégicas diarias, en lugar de gestionarlo como un canal independiente. La fórmula empleada es deliberadamente sencilla: la cadena quiere «simplemente vender la compra». Su homólogo de Raley's expresa lo mismo de otra manera: en el fondo, venden la compra, así que más vale simplificar el resto.
Sería fácil interpretar estas frases como una renuncia a la ambición digital. Más bien es todo lo contrario, y se trata de una postura más exigente de lo que parece. Mientras el comercio electrónico sea una división independiente, con su propio presupuesto, sus propios objetivos y sus propias decisiones, generará sus propias prioridades, a menudo desvinculadas de las del comercio tradicional. Integrarlo en las decisiones cotidianas equivale a aceptar que cada decisión sobre surtido, precios o promociones se tome teniendo en cuenta ambos canales al mismo tiempo. Se trata de una reorganización más profunda que un simple plan de inversión.
«Estar donde el cliente compra»: cuando el proceso de compra comienza fuera de la tienda de la cadena
Hy-Vee resume la segunda decisión en una sola frase: la cadena estará presente allí donde el cliente decida comprar. Formulada hace cinco años, se refería al sitio web, la aplicación y algunos mercados online. En 2026, la lista de lugares donde un cliente puede empezar a hacer la compra se ha ampliado con una categoría completa: los asistentes conversacionales, donde ahora se puede crear una cesta y solicitar una recogida o una entrega sin necesidad de abrir nunca la web de la cadena. Llevamos operando uno desde finales de agosto con Carrefour en Bélgica, en ChatGPT.
Ahí es donde esta frase implica mucho más que un simple proyecto de omnicanalidad. Estar presente en todos los lugares donde el cliente compra supone aceptar que el recorrido comienza en un espacio que la marca no controla. La pregunta que surge inmediatamente después no es, por tanto, técnica, sino estratégica: en esta configuración, ¿quién se dirige al cliente, con qué tono, y quién conserva los datos de lo que ha ocurrido? Esa es nuestra convicción fundamental, y explica por qué trabajamos en marca blanca: es mejor que la marca disponga de su propio sistema en esos espacios que dejar que un asistente genérico se interponga entre ella y su cliente.
Apoyarse en los socios: lo que dicen las cifras sobre esta decisión
La tercera cosa que dijeron estos directivos nos afecta directamente: Raley's apuesta por las colaboraciones para aprovechar la experiencia de otros y acelerar la adopción, en lugar de reinventar la rueda.
Hay tres cifras que permiten comprender mejor esta decisión. Una encuesta realizada a más de cien directivos y responsables del sector de la distribución alimentaria estadounidense revela que el 59 % de ellos basa su decisión de compra de tecnología en el retorno de la inversión, pero que el 50 % se decanta por la facilidad de integración y, sobre todo, que menos del 10 % se considera preparado para integrar tecnologías emergentes en un plazo de cinco años. Paralelamente, el 62 % de los distribuidores prevé un aumento de su presupuesto tecnológico en 2026, lo que supone 17 puntos más que el año anterior.
Lo que describen estas respuestas es un coste que el precio de compra no refleja. Un componente elegido por su ROI teórico, pero cuyo acoplamiento al sistema existente resulta costoso, ocupa a equipos técnicos escasos durante meses, y parte de ese tiempo se paga dos veces: una al inicio y otra con cada actualización. Por este motivo, la facilidad de integración tiene casi tanto peso como el retorno de la inversión en estas decisiones: forma parte de ellas. Y esto también explica por qué un aumento del presupuesto no se traduce automáticamente en un mayor número de implementaciones.
Lo que estas decisiones arbitrales significan para el «drive» francés
El 24 de septiembre, en París, los Talleres sobre el Drive y el comercio electrónico alimentario darán protagonismo a los repartidores, situándolos al mismo nivel que el surtido o la entrega. Las cuestiones que se plantearán allí se parecerán mucho a las de Lombard: hasta qué punto estar presente en espacios que no controlamos, y qué construir por nuestra cuenta cuando la capacidad de integración es el factor limitante. Las respuestas estadounidenses no se pueden trasladar tal cual: el panorama del drive francés no tiene equivalente al otro lado del Atlántico. Pero la forma en que estos directivos han planteado el problema, partiendo de lo que venden en lugar de lo que podrían construir, merece ser escuchada.
